LAG Düsseldorf entscheidet demnächst über Anspruch auf Schmerzensgeld (893.000 EUR) wegen Mobbing

(09.01.2013)

Die 17. Kammer des LAG hat in der mündlichen Verhandlung auf die allgemeinen Anforderungen der Rechtsprechung zur Darlegung eines Mobbingsachverhalts wie folgt hingewiesen:

1. Mobbing sind aufeinander aufbauende oder ineinander übergreifende, der Anfeindung, Schikane oder Diskriminierung dienende Verhaltensweisen mit einer entsprechenden Zielsetzung (Aufgabe des Arbeitsplatzes durch den Mitarbeiter).
2. Hierfür ist der Arbeitnehmer darlegungs- und beweisbelastet.

Nach der Pressemitteilung des Gerichts vom 08.01.2013 hat das LAG gleichzeitig darauf hingewiesen, dass das Gericht zudem zu bewerten habe, in welchem Umfang der Mitarbeiter Verursachungsbeiträge zu dem unstreitig nicht mehr gegebenen gedeihlichen Arbeitsverhältnis gesetzt hat. Dies gilt gleichfalls für die Arbeitgeberseite. In diesem Zusammenhang hat das Gericht auch den in der Vergangenheit erfolgten Versuch eines Mediationsverfahrens der Parteien angesprochen. Dieser Versuch scheiterte wohl daran, dass die Klägerin das Eingeständnis eines Mobbingverhalten durch die beklagte Stadt zur Vorbedingung der Gespräche gemacht hat.

Zur Höhe des geforderten Schmerzensgeldes hat das Gericht ausgeführt, dass es sich bei dem geforderten Betrag um eine „extreme Größenordnung“ handele. Bei einer etwaigen Festsetzung wären u.a. die
Pflichtverletzungen als solche, deren nähere Art und Weise sowie ein Mitverschulden der Parteien zu berücksichtigen. (Landesarbeitsgericht Düsseldorf – 17 Sa 602/12)

Hinweis: Diese detaillierten Hinweise der Kammer deuten darauf hin, dass die Kammer des LAG dem Grunde nach von einem Mobbingfall ausgeht, gleichzeitig aber die Höhe des Schmerzensgeldanspruchs für so extrem und überzogen hält, dass sie das weitere Verhalten des Mitarbeiters (hier der Klägerin) berücksichtigen wird. Wenn die Kammer an dieser Stelle von „Mitverschulden“ spricht ist das zunächst allein auf die juristischen Begrifflichkeiten zurückzuführen, die bei Schmerzensgeldansprüchen stets zu prüfen sind, und hat weniger etwas mit der Frage zu tun, ob die Klägerin das streitgegenständliche Mobbingverhalten ausgelöst hat.

Der Fall scheint exemplarisch für eine Vielzahl von Fällen schlechter Personalführung und Inkompetenz in Behörden zu sein, selbst dort wo es Betriebsvereinbarungen mit dem Personalrat über den Umgang mit Konflikten etc. gibt. Da ist die Privatwirtschaft weiter, die sich den Schaden solcher Konflikte nicht leisten kann. Fühlt sich der Mitarbeiter im öffentlichen Dienst „gemobbt“ reagiert er in der Vielzahl der Fälle mit Krankheit.
Hier im Fall des LAG Düsseldorf fällt auf, dass ein Arbeitsverhältnis (Beginn 1997) offensichtlich 11 Jahre ohne größere Komplikationen besteht, bevor es ab 2008 zu entsprechenden Anfeindungen kommt. Gerade im öffentlichen Dienst findet man diese Sachverhalte in unterschiedlichsten Eskalationsstufen und zwischen Mitarbeitern der unterschiedlichsten Hierarchieebenen häufig. Interessant wäre daher die Frage, was 2008 passiert ist und welche Rahmendaten sich dort geändert haben.

In kleinen und mittelständischen inhabergeführten Unternehmen prägen Inhaber das „innerbetriebliche Wertesystem“ sei es bewusst oder unbewusst. Die Mitarbeiter passen sich diesem System an oder werden relativ zeitnah das Unternehmen verlassen; das gilt auch für die 2. Leitungsebene. Anders in großen Betrieben (insbesondere Behörden), wo jeder Mitarbeiter vom (Vorstand) Behördenleiter bis zum Pförtner angestellt ist. Hier erfolgt mit Eintritt und Austritt leitender Mitarbeiter ständig ein System- und Wertewechsel der Personalführung – ohne dass das kommuniziert wird. Leitende Mitarbeiter umgeben sich (nachvollziehbar) gerne mit engsten Mitarbeitern, die sie stützen und die ihnen nicht „gefährlich“ werden können. Hierdurch wird die eigene Position gestärkt. Konflikte werden nicht wahrgenommen bzw. verdrängt. Wer diesen leitenden Mitarbeitern nahe steht macht eher Karriere als die anderen (ggfs. fleißigen und fachlich versierten) Mitarbeiter. Soziales Netzwerken bringt eben mehr als gute inhaltliche Arbeit (die wird vorausgesetzt).

Gleichzeitig machen die Schilderungen deutlich, dass auch das „Opfer“ nicht unerheblich zu einer Eskalation des Konflikts beitragen kann. Fühlt sich ein Mitarbeiter gemobbt, ist er gut beraten, schon bei allerersten Anzeichen sofort „innerbetriebliche Öffentlichkeit“ herzustellen, so dass die mögliche Grenzüberschreitung (Regelverletzung) des Umgangs mit- und untereinander geklärt werden kann. Der Täter hat regelmäßig keine „Lust“ Konflikte offen auszutragen und sich ständig zu rechtfertigen. Das würde an seinem Ego kratzen. Deshalb ist es wichtig, gleich zu Beginn gegenzuhalten und Stärke zu zeigen. Mit starken „Opfern“ legt sich der Mobbende nicht an. Hier spielt ein starker Betriebsrat/Personalrat eine wichtige Rolle ebenso wie die schriftliche Dokumentation der Vorgänge nach Daten, Uhrzeit, beteiligten Personen und der Beschreibung des Vorfalls (so konkret wie gerade möglich)

Mobbing ist regelmäßig ein schleichender Vorgang, der vom Opfer nicht sofort erkannt wird. Man zieht sich selbst in Zweifel, obwohl das erste Gefühl zumeist das richtige ist. Gleichzeitig ist nicht jeder Konflikt Mobbing. Betroffene Mitarbeiter sind gut beraten, sich sofort externe Hilfe (Coaching – nicht unbedingt einen Psychotherapeuten) in Anspruch zu nehmen, um den „üblichen Konflikt“ am Arbeitsplatz vom echten Mobbing abzugrenzen und nicht in eine Spirale zu geraten, die hinter jeder Handlung einen möglichen Angriff des Kollegen vermutet.

Wichtig: An jedem Arbeitsplatz (auch bei einem neuen Arbeitgeber) gibt es Konflikte. Konflikte kann man nicht vermeiden. Sie gehören zum Lebens- und damit zum Arbeitsalltag. Die Frage ist allein, wie man mit diesen Konflikten umgeht und bis zu welcher Grenze man diese Konflikte bereit ist, auszutragen. Aus diesem Grund ist es wichtig, jeden für einen selbst bedeutenden Konflikt anzusprechen und zu versuchen, dieses Konflikt vernünftig zu lösen. In vielen Fällen ist das möglich in anderen nicht. Wichtig ist es zu ergründen, welches Motiv (Bedürfnis)den anderen antreibt den Konflikt zu führen.
Hierzu fällt mir ein Fall aus der Beratungspraxis ein, wo der Bürgermeister zwei seiner „Parteifreunde“ verpflichtet ist und ihnen Stellen in Aussicht gestellt hat, die im Personalplan seiner Behörde (nennen wir die Behörde Bezirksamt) nicht vorgesehen sind. Diese „Freunde“ sind bereits in seiner Behörde tätig (Behördendeutsch: sie wurden dort hin abgeordnet) Planstellen haben sie nicht. Seit dem gibt es ständig Streit mit zwei bereits langjährig beschäftigten Referenten; es werden Informationen vorenthalten und angebliche Fehler diesen Referenten zugewiesen, die mit den entsprechenden Aufgaben gar nicht beauftragt waren. In Einzelfällen werden diese Referenten auch schon mal angeschrien (ein bliebtes Verhalten von Alphamännchen unter 173 cm) Zufällig würden diese beiden Planstellen der Referenten die langfristige Beschäftigung der „Parteifreunde“ sichern. Hier gibt es keinen durch ein Verhalten der Referenten lösbaren Konflikt. Entweder man hält als Arbeitnehmer dagegen und dokumentiert die einzelnen Vorgänge und stellt größt mögliche Öffentlichkeit mit Hilfe eines starken Personalrats her, mit dem Ziel, dass der Bürgermeister im Ergebnis sein Amt niederlegt (verliert) oder man ist gut beraten, diese Energie in die Suche nach einer neuen Stelle zu investieren. Auch hier gilt es, bereits zu Beginn des Konflikts schnell Öffentlichkeit herzustellen und sich parallel beraten zu lassen, um Alternativszenarien zu planen und ggfs. umzusetzen.

von Marcus Bodem, Rechtsanwalt, Wirtschaftsmediator(M.A.) und Fachanwalt für Arbeitsrecht – Berlin



Autor:
Marcus Bodem
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